Doświadczenie pasażera - o co w tym chodzi?

Doświadczenie pasażera na przykładzie sektora lotniczego

Świat zmienia się na naszych oczach, a coraz szybsze tempo tych zmian wymyka się coraz częściej naszym dotychczasowym metodom jego oceny. W tym prostym stwierdzeniu leży zasadniczy powód, dla którego każda branża, nie tylko produkcyjna, ale i usługowa, jest skazana na poszukiwanie innowacji. W przypadku transportu lotniczego chodzi nie tylko o innowację w wymiarze tradycyjnym - infrastrukturalnym i technologicznym, ale przede wszystkim tym związanym z pasażerem.



Artykuł, choć dotyczy branży lotniczej, ma charakter uniwersalny. Jego treść można odnosić do każdej branży, w której ważnym interesariuszem są pasażerowie.


Tradycyjnie rozumiane innowacje - w wymiarze technologicznym - bardzo często prowadzą wprost do zmian zachowań konsumentów. Konsumenci coraz bardziej przyzwyczajeni do rozwiązań usprawniających funkcjonowanie usług, sprzedaż towarów w najbardziej innowacyjnych sektorach zaczynają oczekiwać tego samego od branży lotniczej. W efekcie, pasażerowie zaczynają kwestionować zastany „lotniczy porządek”. Tę zmianę podejścia w bardzo prostych słowach wyraził Matt Muta, odpowiedzialny za innowację w liniach DeltaAir: „Od lat doświadczenie pasażera polega na staniu w kolejkach, czekaniu, siedzeniu w samolocie, byciu traktowanym jak numer siedzenia. Jest to tolerowane ponieważ przyzwyczailiśmy się do takiej sytuacji. Od niedawna jednak ten stan rzeczy zaczyna się zmieniać. Pasażerowie myślą: Co jeśli nie musiałbym stać w kolejce? Co jeśli byłoby więcej stanowisk do odprawy? Dlaczego ludzie nie mogą zaangażować się bardziej w poprawę mojego komfortu, doświadczenia? To stwarza niesamowicie duży potencjał dla poprawy satysfakcji klienta”.

Na marginesie można dodać, że wspomniane zmiany zachowań konsumentów wymuszają często zmiany w modelach biznesowych, a ich efekty to choćby pojawienie się takich firm jak AirBnB - największy na świecie biznes noclegowy, który nie posiada nieruchomości, czy Uber – świadczący naziemne usługi transportowe bez floty. W tym kontekście oczekiwanie na odnoszącego sukcesy przewoźnika lotniczego bez floty nie wydaje się być pomysłem abstrakcyjnym (nawiasem mówiąc to już się dzieje – przykładem może być nowojorski Gotham Air nazywany „helikopterowym Uberem”).

PASAŻER ODBIERA PODRÓŻ CAŁOŚCIOWO
Zrozumienie trendów jest punktem wyjścia do zmiany biznesu na lepszy. W momencie, w którym zdamy sobie sprawę z presji, jaką postępująca rewolucja w sektorach powiązanych z branżą lotniczą, jak handel detaliczny, czy sektor turystyczny, wywiera na transport lotniczy, zrozumiemy również jak ograniczone było do tej pory postrzeganie poziomu wpływu firm z sektora lotniczego na satysfakcję pasażerów.

Dzisiaj, całkowicie błędne jest ograniczenie wpływu na satysfakcję pasażera (niezależnie od tego czy jesteśmy lotniskiem, linią lotniczą, czy agentem handlingowym) do obszaru naszej bezpośredniej odpowiedzialności (odpowiednio terminal pasażerski, pokład samolotu, check-in, boarding). Pasażer ocenia swoje doświadczenie całościowo, nie rozdzielając go na osobne, niezależne elementy, jak obsługa na lotnisku, przelot samolotem, przejazd taksówką itd. Zależy mu na tym, żeby cała podróż przebiegała sprawnie i „bezszwowo”. Jeśli tak się nie dzieje, pojawiają się uzasadnione pretensje, których adresatami są niekonieczni ci, którzy faktycznie za dany obszar są odpowiedzialni.

Po pierwsze, takie całościowe rozumienie ścieżki doświadczeń pasażera oznacza dla poszczególnych usługodawców, odpowiedzialnych za konkretny jej etap, potrzebę zrozumienia czego doświadcza pasażer przed w trakcie i po „naszym” etapie podróży. Po drugie, zjawisko to oznacza premiowanie wszelkich form współpracy pomiędzy poszczególnymi usługodawcami. Trzeba przyznać, że takie całościowe rozumienie doświadczenia pasażera jest coraz bardziej powszechnym podejściem branży lotniczej, ale nadal zakres definiowania tego doświadczenia jest zbyt wąski: początek ścieżki pasażera to wcale nie moment zakupu biletu – doświadczenie zaczyna się dużo wcześniej, choćby na etapie pojawienia się u klienta potrzeby podróży. Podobnie, na drugim końcu ścieżki pasażera – etapem końcowym doświadczenia pasażera wcale nie jest szczęśliwe dotarcie do domu.

W POGONI ZA LIDERAMI
Aby innowacja odpowiadała na potrzeby pasażera, w pierwszej kolejności trzeba podjąć próbę odkrycia prawdziwych, a nie wyłącznie deklarowanych, problemów i potrzeb pasażerów. Jeśli uda się prawidłowo zdefiniować ścieżkę doświadczeń pasażera i jego bolączki na kolejnych etapach, możemy przystąpić do poprawy tego doświadczenia, zwiększenia satysfakcji. Pierwszym krokiem jest właśnie uzupełnianie niedostatków usługi. Etap ten pozwala „wyrównać warunki gry”, ale nie zbliża do konkurencji, która, jeśli zdała sobie już wcześniej sprawę z ogromnego potencjału drzemiącego w pracy nad doświadczeniem pasażera, jest już daleko przed nami.

Do takich bliskich polskiemu rynkowi liderów, konsekwentnie i metodycznie pracujących od lat nad doświadczeniem pasażera, zaliczyć można lotniska skandynawskie, niemieckie, brytyjskie, nawet czeskie, czy przewoźników jak AirFrance/KLM, Virgin, czy tak ważnego dla polskiego rynku Ryanair’a (to przecież Michael O’Leary nie tak dawno powiedział: „Gdybym wiedział, że bycie milszym dla klientów da tak dobre wyniki, zacząłbym to robić już lata temu”).

DLACZEGO POPRAWIAĆ DOŚWIADCZENIE PASAŻERÓW?
Co przekonało cały lotniczy świat do pracy nad doświadczeniem pasażera? Trzy podstawowe korzyści z takich działań: wzrost przychodów, wzmocnienie pozycji konkurencyjnej i poprawa wizerunku.

WZROST PRZYCHODÓW
Pierwsza korzyść, czyli wzrost przychodów firm z branży lotniczej jest bezpośrednim efektem zaoferowania pasażerom nowych, lepszych usług. Nie muszą to być i najczęściej nie są usługi o charakterze stricte lotniczym. Częściej chodzi o poszukiwanie innowacji w obszarze związanym z działalnością pozalotniczą. Niezależnie od tego czy jesteśmy portem lotniczym, czy linią lotniczą trzeba pamiętać, że innowacja nie musi oznaczać tworzenia czegoś całkowicie nowego, może polegać również na poprawie usługi już istniejącej, czy dostosowaniu wypróbowanego pomysłu do nowego kontekstu. Stałe poszukiwanie nowych rozwiązań jest jedynym stałym elementem każdego biznesu, który chce nie tylko przetrwać, ale też rozwijać się. Ci, którzy nie decydują się na otwartość, wsłuchanie się w głos klientów i poszukiwanie zmiany, po prostu przegrywają.

WZMOCNIENIE POZYCJI KONKURENCYJNEJ
Po drugie, poprawa doświadczenia pasażera pozwala wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy lotniczej. To z kolei winduje dane lotnisko, czy przewoźnika do wyższej ligi i pozwala zająć lepszą pozycję negocjacyjną w rozmowach z kontrahentami.

WIZERUNEK
I wreszcie trzeci element, który na pierwszy rzut oka może wydać się argumentem miękkim, ale w rzeczywistości przekłada się na policzalne korzyści finansowe. Jest to wizerunek w oczach pasażerów, partnerów biznesowych i interesariuszy (od udziałowców począwszy, na przeciętnych mieszkańcach miasta, czy regionu skończywszy).

Jeśli polska branża lotnicza nie zacznie gonić europejskich liderów na polu doświadczenia pasażera to dystans konkurencyjny nie będzie się zmniejszał, a rósł. W efekcie, staniemy się rynkiem, którego potencjał w pierwszej kolejności definiowany będzie przez znaczącą populację, z rosnącym wskaźnikiem mobilności. I tyle. Może jednak być inaczej. Jeśli właściwie rozpoznamy potrzeby pasażera i w sposób systemowy podejdziemy do jego doświadczenia, to polski sektor lotniczy jako całość i każdy z jego aktorów z osobna może zająć istotną pozycję w europejskim podziale rynku.

Żeby zrealizowanie tych korzyści było możliwe potrzebna jest zmiana filozofii na poziomie realnym, a nie deklaratywnym. Przewożenie pasażerów w transporcie lotniczym to po prostu świadczenie usługi dla ludzi i dlatego w centrum wszelkich działań rozwojowych powinna być perspektywa pasażera. Wszyscy aktorzy lotniczego rynku takie podejście deklarują, póki co jednak niewielu podchodzi do tego naprawdę serio. Tymczasem, jak pokazują doświadczenia światowych liderów, proponowane podejście oznacza bardzo konkretne działania i bardzo konkretne, policzalne efekty – zwłaszcza finansowe.

W kolejnych artykułach opowiemy jak w praktyce zdobyć i wykorzystać ukryte i prawdziwe informacje na temat potrzeb i doświadczeń pasażera lotniczego.

Współautorzy: Bartosz Baca, Wojciech Jagodziński, Wojciech Ławniczak, Dominik Postaremczak

Tekst ukazał się pierwotnie na łamach Polskiego Rynku Transportu Lotniczego
Trwa ładowanie komentarzy...