Doświadczenie pasażera - jak się je bada?

Podejście do badania doświadczenia klienta na przykładzie branży lotniczej

Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby, że chcą szybszych koni
Henry Ford (podobno)


Stale odczuwalna w branży lotniczej walka konkurencyjna o liczbę pasażerów i niższe koszty oraz presja innowacyjności wynikają z tempa zmian na rynkach i w zachowaniach konsumenckich. Ewoluują oczekiwania klientów, style konsumpcji, aspiracje, zwiększa się liczba dostępnych wariantów podróżowania. Zarządy portów lotniczych, które chcą osiągać większe zyski z ruchu pasażerskiego muszą dopasowywać ofertę do użytkowników (a nie odwrotnie) i zmienić podejście do stosowanych do tej pory metod i technik badań oraz interpretacji danych dotyczących potrzeb, oczekiwań i satysfakcji pasażerów. Prowadząc takie badania porty lotnicze muszą uwzględniać zasady projektowania usług i tworzenia bardziej efektywnych modeli biznesowych w oparciu o doświadczenie pasażera.[/b]

KLASYCZNE BADANIA MARKETINGOWE VS. BADANIA PROJEKTOWE – DLACZEGO „STARE” NIE DZIAŁA
W poprzednim artykule (Doświadczenie pasażera na przykładzie sektora lotniczego) wskazaliśmy czym jest doświadczenie klientów w sektorze lotniczym i dlaczego warto zadbać o jego poprawę. Bez tego nie będzie możliwe wyjście poza strefę komfortu - wąsko rozumianą rolę lotniska jako miejsca obsługi ruchu pasażerów, czy wynajmu powierzchni handlowo-usługowej. To prawda, że doskonalenie i optymalizacja tego obszaru są kluczowe, choć zarazem ogromny, często niewykorzystany potencjał biznesowy i wizerunkowy znajduje się w aktywnym współkształtowaniu oferty partnerów (m.in. retailu i gastronomii). Aby doprowadziło to do obopólnego wzrostu przychodów, wzmocnienia pozycji negocjacyjnej portu oraz jego wizerunku, konieczne jest jednak dogłębne poznanie doświadczenia pasażera.

Punktem wyjścia musi być diagnoza oparta o rzetelnie przeprowadzone badania. Główną tezą tego artykułu jest stwierdzenie, że ograniczanie się do tradycyjnych metod i narzędzi ilościowych weryfikujących jedynie z góry przyjęte założenia, nie wystarczy. Potrzebne są informacje dające głębokie zrozumienie motywów ludzkich zachowań w konkretnych kontekstach usługowych na całej ścieżce klienta, jak i insighty – obserwacje oraz inspiracje pozwalające zaprojektować pożądane, a zarazem unikalne doświadczenia użytkownika, za które pokocha on daną markę. To dopiero stwarza przestrzeń do budowania prawdziwej satysfakcji, lojalności oraz przyciągania nowych klientów w oparciu o atrakcyjny wyróżnik – „haczyk” marketingowy usługi (z ang. trigger – dosł. cyngiel).

GRZECHY W PODEJŚCIU DO BADAŃ – NIE TĘDY DROGA
Co zatem można zrobić, aby poznać lub wzbudzić potrzeby klientów? Niektóre porty lotnicze w Polsce, których zarządy postawiły sobie to pytanie, decydują się na przeprowadzenie badań marketingowych. Jak to robią? Niestety często ograniczają się do zastosowania przedstawionych poniżej półśrodków, które są niewystarczające dla poznania doświadczeń pasażera w sposób w użyteczny dla projektowania rozwiązań oraz późniejszych wdrożeń.

PO PIERWSZE: DROGA NA SKRÓTY, CZYLI ŁATWA, PROSTA I PRZYJEMNA ANKIETA TRADYCYJNA
Doprecyzujmy: nie kwestionujemy wartości metody sondażu i technik ankiety wypełnianej samodzielnie, czy wywiadu kwestionariuszowego prowadzonego przez przeszkolonego ankietera (zwanego potocznie ankietą). To jedne z podstawowych technik ilościowych w badaniach społecznych, czy np. badaniach satysfakcji – mocno wystandaryzowane, dostarczające odpowiedzi na pytania „Ile?”, „W jakich proporcjach?”. Podkreślamy tylko, że ta popularna technika w kontekście pogłębionego badania doświadczenia pasażera ma pewne ograniczenia, a jako jedyna stosowana w badaniu technika okazuje się bezużyteczna.

Zaprojektowanie nawet najbardziej poprawnego metodologicznie badania ankietowego, wykorzysującego nawet najbardziej przyjazną dla respondentów ankietę na potrzeby badania doświadczenia pasażerów lotniska może okazać się złą decyzją przede wszystkim z dwóch względów. Po pierwsze z powodu stosunkowo wysokich kosztów (zwłaszcza w przypadku wywiadu kwestionariuszowego).

Mamy tu na myśli zwłaszcza badania reprezentatywne, prowadzone przez dłuższy czas, wymagające dużych oraz odpowiednio licznych i zróżnicowanych prób badawczych (rząd co najmniej kilkuset i powyżej tysiąca osób w zależności od założeń). Po drugie standaryzacja i konstrukcja narzędzi do tego typu badań pozwala na zebranie głównie danych ilościowych, które umożliwiają raczej weryfikację już posiadanej wiedzy, niż wsparcie innowacyjnych rozwiązań. Co z tego, że dowiemy się np., iż 73,4% pasażerów jest zadowolonych z naszej usługi bez odpowiedniego pogłębienia motywów i uzasadnień tych niezadowolonych? Jak udoskonalimy nasza usługę?

Wnioski tego rodzaju mają ograniczoną wartość informacyjną bez kontekstu – poprzednich wyników, specyfiki portu lotniczego, segmentów, czy person konkretnych klientów oraz wielu innych czynników, jak postawy pozadeklaratywne. Nawet zastosowanie pytań otwartych przynosi przy tej technice dość mizerne efekty z uwagi na powierzchowność uzyskiwanych odpowiedzi. Podsumowując, wykorzystanie ankiety do badań doświadczenia pasażera nie pozwala uzyskać danych przydatnych do udoskonalania i tworzenia nowych usług.

PO DRUGIE: DUŻO NIE ZAWSZE ZNACZY DOBRZE: BIG DATA
W obliczu rozwoju technik analitycznych i lawinowego wzrostu dostępności danych firmy na całym świecie uczą się wyciągać z nich potężną wiedzę o kliencie i co za tym idzie – pieniądze. Także w badaniach doświadczeń użytkowników powstaje pokusa poprzestania na analizach ilościowych metadanych z nośników, stron www, kart płatniczych, logów systemowych itd.

Ograniczenie się tylko do tej perspektywy prowadzi (zwłaszcza w przypadku złożonych usług i niedoboru odpowiedniej, krytycznej puli danych) do poruszania się na poziomie wnioskowania jedynie „po powierzchni” zjawisk rynkowych, bez ich większego zrozumienia. Zdarza się także potwierdzanie w bardzo wyrafinowany sposób tego, co jest już znane i stwierdzone inaczej. W najlepszym przypadku optymalizacja jednego fragmentu usługi się udaje, ale nie prowadzi do pożądanej, czyli często skokowej zmiany jej percepcji, wizerunku, czy skłonności do pożądanych zachowań zakupowych (czyli innowacji wartości dla klienta). Kardynalne błędy mogą powstawać już na etapie założeń, np.: „Ludzie nie lubią czekać. Ludzie w naszych kolejkach stoją X minut. Jeżeli skrócimy czas oczekiwania, to podniesiemy satysfakcję. Jeżeli podniesiemy satysfakcję, to zwiększymy skłonność do wydawania pieniędzy, bo ludzie zadowoleni wydają więcej”...

Takie uproszczenie, choć z pozoru brzmi logicznie, może okazać się w kontekście danej usługi całkowicie fałszywe z uwagi na dodatkowe okoliczności czy niuanse – zarówno psychologiczne, jak i związane z realizacją samej usługi. Rozwiązanie problemu może leżeć zupełnie gdzieś indziej. Podsumowując: skupienie się na danych bez weryfikacji wniosków przy pomocy innych źródeł informacji i pogłębienia wiedzy może prowadzić w najlepszym przypadku do mało znaczących optymalizacji, w najgorszym – do katastrofalnych w skutkach zmian wynikających z błędnych przesłanek.

Należy podkreślić, że w przypadku złożonych usług gromadzenie danych o użytkowniku musi następować na wielu etapach, co jest technologicznie i procesowo trudne do osiągnięcia i po prostu kosztowne. Wymaga także ponadprzeciętnych kompetencji analitycznych od osób dokonujących analizy w powiązaniu z wiedzą w obszarze zachowań konsumenckich.

PO TRZECIE: „HAPPY OR NOT?” – O TO JEST PYTANIE
Ten półśrodek wzbudza silną pokusę poprzestania na wynikach satysfakcji dostarczanych przez system 4 przycisków na stojakach, odpowiadającym natężeniu emocji (od negatywnych do pozytywnych). Wynik rzędu np. 70-80% może doprowadzić (i doprowadza) wiele firm do przekonania, że to doskonały rezultat i nie należy nic zmieniać. Tymczasem w tych 20-30 procentach może kryć się prawdziwa złość i frustracja, która co prawda znalazła do pewnego stopnia swój upust we wciśnięciu przycisku, ale nadal nie są wiadome jej powody. Nawet ustawienie punktów pomiarowych w większej liczbie miejsc nie gwarantuje uzyskania odpowiednio zróżnicowanej próbki klientów, nie wspominając o trudnościach z wnioskowaniem („Klient odnosił się do fragmentu naszej usługi, do całości, czy do swojego nastroju?”).

PO CZWARTE: ŁATWO I PRZYJEMNIE, CZYLI „RADOSNA” ETNOGRAFIA
Nurty jakościowe w badaniach społecznych i rynkowych oparte o zdobycze antropologii, czy pewnych działów socjologii i psychologii przyniosły swego rodzaju odświeżenie po latach dominacji technik ilościowych w badaniach marketingowych i wywiadów realizowanych poza naturalny kontekstem. Zaczęto podchodzić do klienta jak do "obcego" z innej kultury, którego świat trzeba dokładnie poznać i zrozumieć przez wnikliwą obserwację, poznanie zwyczajów, liczne wywiady i rozmowy, a niekiedy także wtopienie się badacza w grupę.

Rezultaty i materiały generowane z wykorzystaniem tego podejścia zaczęły skutecznie wspierać rewolucyjne kampanie marketingowe i brandingowe, stając się niezbędnymi także w procesie projektowania innowacyjnych usług. Z drugiej strony bogactwo technik jakościowych opartych o etnografię konsumencką związane z „zanurzeniem się w świat badanych” choć może wydawać się efektowne, to bez solidnie zaprojektowanego doboru metod i technik, prób badawczych i rzetelnego procesu badawczego bywa bardziej rodzajem „zabawy”. Kluczowe dla zaprojektowanego w ten sposób procesu badawczego jest zinterpretowanie danych pozadeklaratywnych, ich strukturyzacja, porównywanie i interpretacja, do czego potrzebne jest badaczom dobrze ugruntowane podłoże teoretyczne oraz doświadczenie realizacyjne.

Chcąc poprawić i rozwijać doświadczenie klienta portów lotniczych trzeba wykorzystać inne od dotychczas stosowane metody badawcze. O tym nowym podejściu opowiadamy w artykule: Doświadczenie pasażera – jak badać?

Współautorzy: Bartosz Baca, Wojciech Jagodziński, Wojciech Ławniczak, Dominik Postaremczak

Tekst ukazał się pierwotnie na łamach Polskiego Rynku Transportu Lotniczego
Trwa ładowanie komentarzy...